葛斯納在入主IBM之前，曾任職於美國運通及餅乾公司；賣過煙草及餅乾，但沒有任職於任何所謂的高科技公司，但他卻是拯救IBM的最大功臣。當然，這是他個人的能力與智慧挽回IBM，但這篇文章想要探討的是「為何業界總要找有產業經驗的人？」
近日，剛好有機會接觸飲料業界的某位老闆；該公司擁有自我品牌，在該業界也有不錯的名聲，而該公司近日希望能找一位協助老闆經營公司的人才，期望能在現有的基礎上再創佳績。
在這樣的背景下，陸陸續續有許多人才接受該公司老闆面試，但似乎都撒羽而歸？其實，以該公司品牌，不乏人才願意前往共創未來，於人力銀行該職務主動應徵人數也節節攀升，但為何總找不到一個人協助老闆擴大版圖呢？
該公司雖非飲料界前三強，但有厚實的實力；不過，於該產業為寡占市場態勢，該公司未能成為前三強，代表營運尚未達到巔峰，這也造成人才"西瓜靠大邊"的虹吸效應，該產業界人才都期望前往前三強，而不願前往雖有實力，但公司福利、前瞻性及薪資都不如何該業界較強的；如此一來，該公司老闆找人思維應放大於其他產業。
不過，該老闆卻期望能找到熟悉該產業的人才，常於面試中詢問，要如何解決該產業中某些問題？人才總難以回答，因為這些人才非本業，無法立即知道問題癥結點於何處？怎能於短短面試中開立藥單？簡而言之，若真的開立藥單，符合老闆的想法，那就雀屏中選，但既然符合老闆的想法，則代表老闆早已知道如何解決，為何還要找一位開藥單的人才？
先綜整上述的故事中前往應徵人才的特質。
(1)於熟悉產業具有良好的成功經驗
(2)經歷完整，歷練各種職務(如：曾負責行銷、公司策略、經營及人員管理...等等)
(3)思維活潑，具備創新思維
(4)解決問題的能力
具備這樣特質的人才，才能於職涯中轉換產業跑道，或者說才願意轉換產業；因為，其歷練達一定成熟度，可用於其他產業經營管理。其實，公司治理主要的管理思維，產業知識是可靠學習(或下屬協助建立)，就如葛斯納拯救IBM，他用的是他經營公司的能力，而非了解高科技產業。
這也提到，通常跨產業找尋人才，應侷限於高階人才，且因無法於產業中獲得所需人才時的做法。低階主管還是應熟悉該產業的人才為最佳，因他們每日面對的是產業中日常作業，這跨產業的人才確實難以馬上上手。除非採用「儲備幹部」的作法，將優秀人才招募進公司，然後進行培訓產業知識與技能，日後人才具有自身的能力加上產業知識，對公司而言就如虎添翼了。
因此，許多業界大老，都開放一種特別的職缺「董事長/總經理特別助理」；這些人才都是上上之選，老闆帶在身旁調教，日後可安排進入公司經營體系中，強化公司經營管理。而這些人才不一定來至本業，甚至多數來至不同領域(註1)，這是老闆用心經營的變通作法，留住人才先，再輔以教授產業知識，日後就有經營的左右手，甚至是接班人。
(註1)因許多高階人才是受限於競業條款，且有些老闆期望能有更多面向與能力的人加入經營團隊。因此，才有此特殊現象。想想，假若信義房屋的特助，去找永慶房屋的特助工作，那永慶房屋怎麼看待該人才，既期待他能告知信義房屋的內部消息，但又覺得這樣的人才似乎有出賣前公司的疑慮，又思考日後從永慶離開時，到了下一家公司是否也將永慶的資訊帶給他人呢？
分享這則飲料界的故事，只是帶出用人的思維與人才具備的特質；也期望各個老闆都能順利找尋到共創未來的人才。
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